Regards croisés
Ceux qui vivent avec les projets
Le regard de Romain Carcouet
Directeur adjoint des opérations
Lorsque nous parlons de projets, nous évoquons volontiers les objectifs, les budgets, les délais ou les fonctionnalités à livrer. Nous parlons de ce qui doit être construit. Beaucoup plus rarement de ce qui se passe ensuite.
« La production voit le réel, pas le scénario »
Cette phrase est probablement celle qui résume les réponses de Romain.
Pendant un projet, nous construisons une représentation du futur. Nous décrivons des processus, rédigeons des spécifications, imaginons des parcours utilisateurs et validons des scénarios de tests.
La production découvre autre chose : « La production voit le réel, pas le scénario. »
Elle voit les variations de charge que personne n'avait anticipées.
Les comportements utilisateurs qui ne suivent jamais exactement les processus imaginés.
Les effets cumulés de dizaines de petites décisions prises pendant le projet.
Elle voit également toutes ces zones grises qui ne semblent appartenir à personne mais qui finissent toujours par trouver leur chemin jusqu'aux équipes de production.
Le projet travaille avec une vision idéale.
La production travaille avec une vision concrète, parfois rugueuse.
Ce que les projets sous-estiment
Lorsque je demande à Romain ce que les projets sous-estiment le plus souvent, sa réponse est immédiate.
Trois éléments reviennent systématiquement :
Le coût réel de l'exploitation.
Une fois la mise en production réalisée, il faut stabiliser, accompagner, corriger, surveiller et absorber les conséquences de chaque évolution.
La dette invisible.
Certains compromis paraissent anodins lorsqu'ils sont pris sous la pression d'un planning ou d'un budget.
Pourtant, ils réapparaissent souvent plusieurs mois plus tard sous forme d 'incidents, de complexité ou de difficultés d'exploitation.
La capacité réelle des équipes.
« On ne rajoute pas une évolution dans un planning déjà saturé. »
Une nouvelle version ne s'ajoute jamais dans le vide.
Elle s'ajoute à un quotidien déjà chargé.
À quel moment un projet cesse-t-il d'être un projet ?
La question paraît simple.
La réponse de Romain l'est moins.
Pour lui, un projet cesse d'être un projet lorsque les irritants majeurs ont disparu, lorsque les équipes ont retrouvé leurs automatismes et lorsque les incidents deviennent rares et prévisibles.
En d'autres termes : « Le projet cesse d'être un sujet et devient un outil. »
Cette phrase mérite qu'on s'y arrête car elle déplace complètement la notion de réussite.
La réussite ne se mesure plus uniquement au respect d'une date de livraison.
Elle se mesure à la capacité d'un projet à devenir suffisamment stable pour se faire oublier.
D'où cette autre formule particulièrement juste : « La réussite d'un projet se mesure six mois après, pas le jour du Go Live. »
Les conséquences invisibles
Les incidents visibles ne sont pas les seules traces laissées par un projet, certaines conséquences s'installent silencieusement.
Des temps de traitement plus longs que prévu.
Des contournements temporaires qui deviennent progressivement la manière normale de travailler.
Des risques qualité qui s'installent.
Des tensions qui apparaissent lorsque les irritants perdurent.
Et parfois une perte de confiance dans les projets futurs.
Ces phénomènes sont rarement visibles dans les indicateurs de pilotage.
Pourtant, ils modifient profondément le fonctionnement quotidien des équipes.
Les décisions d'hier construisent les incidents de demain
Selon Romain, entre 30 et 50 % des incidents complexes trouvent leur origine dans des décisions prises plusieurs mois, voire plusieurs années auparavant.
Cette observation est particulièrement intéressante car elle rappelle qu'un projet ne disparaît jamais complètement. Il continue de produire ses effets longtemps après sa clôture officielle.
Comme il le résume : « Un projet laisse toujours une empreinte. Bonne ou mauvaise. »
Livrer vite... mais pour qui ?
Le débat entre vitesse et stabilité traverse toutes les organisations.
Pourtant, Romain refuse d'opposer les deux !
Dans certaines situations, livrer rapidement est indispensable. Mais encore faut-il savoir précisément ce que cela implique.
Avant de décider, il faut comprendre :
ce qui fonctionnera
ce qui ne fonctionnera pas encore
les impacts sur les équipes
les solutions de contournement
les priorités
le délai réaliste de retour à une situation normale
la facilité réelle de mise en œuvre
Le curseur ne peut être placé qu'une fois ces éléments objectivés et partagés : « Sans cela, on ne décide pas : on subit. »
Mais la réflexion de Romain va plus loin...
Il rappelle que l'urgence n'a pas la même signification selon l'endroit où l'on se trouve dans l'organisation :
« Livrer vite, pour qui ? »
« Qui prend le risque ? »
« Qui absorbe les conséquences si cela se passe mal ? »
Ces questions sont rarement posées aussi directement.
Elles devraient pourtant accompagner chaque arbitrage.
Deux expériences qui illustrent la réalité des arbitrages
Pour illustrer cette idée, Romain s'appuie sur son expérience d'expert en sûreté de fonctionnement chez Renault.
Dans un premier cas, un correctif logiciel devait être livré rapidement afin d'éviter des retouches coûteuses sur les chaînes de production de Douai.
La décision a été prise de livrer rapidement le correctif tout en désactivant temporairement certaines fonctionnalités insuffisamment validées sur les sites internationaux.
L'objectif n'était pas de prendre un risque.
L'objectif était de maîtriser le risque.
Dans un second projet, une évolution destinée à améliorer la consommation d'un véhicule produit à Maubeuge présentait un risque faible mais potentiellement grave sur certaines conditions extrêmes d'utilisation.
Cette fois, la décision a été inverse.
La livraison a été reportée.
Des essais complémentaires ont été réalisés.
La stabilité a été privilégiée.
Ces deux exemples conduisent à une même conclusion :
« Livrer vite n'est jamais un objectif en soi. Livrer juste, maîtrisé et en connaissance de cause : voilà le vrai enjeu. »
La stabilité est un actif stratégique
Au fil de notre échange, une idée apparaît progressivement. La stabilité n'est pas seulement une question technique, elle constitue un véritable actif pour l'organisation.
Une organisation stable absorbe mieux les changements car elle inspire confiance et permet aux équipes de se concentrer sur la création de valeur plutôt que sur la gestion permanente des irritants.
La stabilité n'est pas toujours l'ennemie de la transformation... Au contraire elle peut être la condition.
La production n'est pas le dernier maillon
Peut-être est-ce finalement le message le plus important de cet échange.
La production est parfois perçue comme la dernière étape du projet. Le lieu où l'on réceptionne ce qui a été décidé ailleurs.
Le regard de Romain est tout autre : « La production n'est pas un dernier maillon. »
Elle est le lieu où se jouent réellement :
la satisfaction client
la qualité
la performance
l'image de l'entreprise
Les projets qui réussissent le mieux sont d'ailleurs ceux où la production n'est pas un simple récepteur : Ce sont ceux où elle devient un acteur à part entière.
Selon Romain, trois éléments font régulièrement la différence :
la qualité du dialogue entre projet et production
la capacité à tester dans des conditions proches du réel
la réactivité après le Go Live
Ce que je retiens de cet échange
Au fond, Romain ne parle pas seulement de production. Il parle de la responsabilité...
Une idée revient constamment : la réussite d'un projet ne se mesure pas uniquement à sa livraison, mais aussi à la manière dont il s'inscrit durablement dans le quotidien de celles et ceux qui vont l'utiliser.
Romain la résume en une phrase :
« Un projet réussi, c'est un projet qui respecte ceux qui vont vivre avec. »
Une phrase simple.
Mais probablement l'une des plus justes que j'aie entendues sur la réussite d'un projet.